El teórico organizacional holandés habla de cómo los directores de IT en Reino Unido pueden enfrentar problemas vinculados a comunicación entre culturas diferentes.

Por Pat Brans 

Me reuní con el Dr. Fons Trompenaars, Teórico Organizacional Holandés, Consultor en Management y autor de varios libros sobre Management entre culturas. El más conocido es “Navegando la Olas de la Cultura: Comprendiendo la Diversidad en los Negocios Mundiales”. Muchos líderes de negocios se encuentran familiarizados con las Siete Dimensiones de la Cultura de Trompenaars, un modelo que ayuda a gerentes y negociadores a trabajar de manera más efectiva con personas de diferentes nacionalidades.

Dado que Trompenaars trabaja junto a ejecutivos de varias organizaciones grandes, pensé que podría compartir con nosotros algunas de sus idas de cómo los directores de IT en Reino Unido pueden lidiar con cuestiones vinculadas a la comunicación inter-cultural y la diversidad. De acuerdo con Trompenaars, los grandes líderes fomentan la diversidad, ya que saben que es un elemento necesario para la innovación.

Pat Brans: Antes de que lleguemos al núcleo de nuestra charla, veamos si estamos en la misma página. ¿Puedes darme tu definición de cultura?
Fons Trompenaars: La cultura para mí es muy funcional – el resultado final de la gente organizándose para superar cuestiones de supervivencia. Esto suele tener mucho que ver con la naturaleza, con el ambiente donde se desarrolla una cultura. De hecho, la cultura es un montón de valores, comportamientos y reglas que uno acumula en un grupo con el fin de sobrevivir.

Déjame darte algunos ejemplos. Los holandeses dan valor al consenso. Hay grandes libros escritos que explican las razones de esto. La idea de consenso viene de que la gente ha tenido que pelear contra el agua en los Países Bajos. Si debes pelear contra el agua, necesitas consenso. Necesitas que un montón de gente se ponga de acuerdo respecto a cómo pelear contra el agua. Por ende, puedes ver como el valor del consenso viene de pelear contra el agua.

Ahora bien, veamos a los Suecos. Ellos tienen un compromiso de largo plazo con la estructura social, y les gusta hacer planificaciones a largo plazo. La razón es que, por mucho tiempo, los Suecos dependían de la tala de árboles, para hacer papel o para hacer fuego. El tiempo que demora que un árbol crezca es de 35 años, lo que hace que desarrolles una idea diferente del tiempo que si estuvieras en una república bananera, en donde puedes arrancar una banana y a los tres meses tendrás otra banana nueva.

Por lo tanto, la cultura es muy funcional.

Hemos desarrollado un modelito donde explicamos la cultura usando la metáfora de la cebolla. Se parece mucho a la idea de cultura de tres capas de Edgar Schein. Las parte externa de la cebolla es tu perspectiva de la cebolla o los artefactos de la cultura. Estos incluyen la manera en que nos vestimos, en que comemos y sobre lo que escribimos. También incluye nuestro arte, lo que es cultura con C mayúscula.

Esta capa externa cubre una segunda capa, más profunda, que consiste en normas y valores. Las normas son lo que deberíamos hacer; y las normas se vuelven valores cuando nos empieza a gustar lo que deberíamos hacer. La tercera capa de la cebolla consiste en los principios o axiomas básicos que asumen y comparten los miembros de una cultura.

Entonces, la cultura tiene múltiples capas. En el centro están los axiomas básicos, que se expresan con comportamientos y artefactos.  Esa es nuestra visión de cultura.

PB: ¿Qué puedes decirnos dela cultura en Reino Unido y cómo se compara con otras culturas?
FT: El Reino Unido es un ejemplo de cultura de “amplio contexto”. Si tu jefe te despide, puede llegar a decir, “te sugiero que consideres tener otro trabajo”. Por contraste, en culturas de “contexto reducido”, como la Holandesa, tu jefe sólo dirá “Estás despedido”.

Los británicos, en especial los ingleses del sur., son muy indirectos. La cultura de amplio contexto ya que uno necesita comprender el contexto en que algo se ha dicho para comprender que es lo que realmente se está diciendo.

En ese sentido, los americanos y australianos son mucho más directos. Llaman a una pala, pala.

Pienso que un inglés llamaría a una pala de manera diferente, y lo ves en el humor británico. Ese es otro hermoso aspecto de la cultura británica, el sentido del humor. Si miras Monty Pyhon, hacen humor de aspectos extraños de la cultura de amplio contexto, y nada en sus comedias te dice donde debes reírte. Debes entender el contexto para encontrarlo gracioso. Por otra parte, en EEUU, el humor es bufonesco, y la televisión te indica exactamente cuándo debes reírte, lo que lo hace mucho más directo.

Esto me trae a la mente a los alemanes. Los alemanes son muy estructurados. Son críticos, pero al mismo tiempo muy educados. En ese sentido, son muy distintos de los holandeses. Los holandeses van directo al punto, incluso si su jefe está presente.

Los holandeses pueden criticar a su jefe en público. Los alemanes no. Los alemanes te pueden criticar, pero tan pronto  como surge la jerarquía, se vuelven muy educados.

PB: Tú hablas mucho de universalismo vs particularismo, que son dos polos opuestos entre sí  en las siete dimensiones de la cultura que has definido. ¿Puedes explicar esta dimensión cultural?
FT: Una cultura universalista es aquella que establece la existencia de una verdad universal. Por ejemplo, la regla de los 50 km por hora como límite de velocidad. Un universalista diría “oh, sigamos esa regla, dado que es una norma y debemos seguirla.”

Si son las 3am en Suiza, y el cartel dice 50kph, y no hay nadie en la carretera, si eres italiano dirás, “¡Ah! ¡Por dios! ¿50kph? Eso es para cuando hay mucho tránsito. Pero ahora estoy en una situación particular en la que puedo ignorar esta regla.” En este ejemplo, puedes ver que los suizos son universalistas, mientras que los italianos son particularistas.

Una vez me multaron en Suiza a las 2am. Estaba frente a una luz roja para peatones. No había nadie en 300 mts, por ende crucé la calle. Mientras caminaba vi a un hombre del otro lado. Resultó ser un policía que me multó por haber infringido la regla.

En Suiza, una regla es una regla y no importa si es funcional o no. Un universalista diría que una regla es una regla y un particularista diría que depende del caso.

Tenemos un ejercicio para medir esto. El escenario es el siguiente. Estas viajando en auto al  lado de un amigo que está manejando. Tu amigo está excediendo el límite de velocidad y choca a un peatón. Tú sabes que estaba manejando a 50kph cuando el límite era 30kph.

Vas a juicio y eres el único testigo.

Ahora tenemos dos preguntas. La primera es ¿qué derecho tiene tu amigo a esperar que mientas en tu testificación para salvarlo? ¿Tiene derecho, algo de derecho o ningún derecho? La segunda pregunta es, ¿mentirías? ¿Sí o no?

El universalista extremo dirá que su amigo no tiene ningún derecho y que no lo ayudará mintiendo. El particularista extremo dirá “si, por supuesto que mi amigo tiene derecho. Para eso están los amigos.” Luego, tienes gente en el medio que quiere más información, como por ejemplo, cuán dañado ha resultado el peatón.

En Japón han dado una respuesta interesante. Ellos dicen que probarían la fortaleza de su amistad pidiéndole a su amigo que diga la verdad en la corte, para poder así convencer al juez de reducir la sentencia dado su coraje. En otras palabras, han encontrado una meta-solución uniendo diferentes elementos al problema.

PB: Cuéntame más acerca de las diferentes culturas de negocios.
FT: Empecemos con los italianos. Necesitas pasar mucho tiempo con ellos para comprenderlos realmente. Un día pueden decir exactamente lo contrario al día anterior, dependiendo de las circunstancias.

Uno de los atractivos de Inglaterra, es el “acuerdo entre caballeros”. Una vez que tienes un acuerdo entre caballeros, los abogados lo seguirán y tomarán con mucha seriedad. Si tienes un acuerdo de caballeros con personas inglesas, puedes estar tranquilo y confiar en ellos.

Eso también sucede con los alemanes, pero no tanto con los italianos -no porque sean maliciosos, sino porque los italianos deben discutir el acuerdo con su jefe, que no está presente en la reunión y quien puede tener una opinión diferente. Y los italianos esperan que comprendas eso, ya que tienden a zigzaguear.

Al menos los alemanes son muy enfocados al punto, muy eficientes. El problema con ellos es la flexibilidad, o falta de ella mejor dicho. Una vez que has tomado un camino estás cumpliendo con cada paso, si quieres salirte del camino, te tira tres yardas atrás, ya que si cambia el objetivo, tienes problemas para entrar en el nuevo camino. Ellos dedican mucho tiempo a re-discutir la situación. Por ende, los alemanes son muy eficientes pero no muy efectivos. Los italianos son muy efectivos, pero poco eficientes.

En Italia, si el jefe no está presente, nunca sabrás cual es la decisión. Y el jefe tiene a otro jefe, por ende debes recorrer todo el camino hasta llegar a lo más alto. Cuando hablan contigo, siempre dicen, “me pregunto qué piensa Giorgio al respecto”. La razón es que tienen una cultura familiar, que es muy jerárquica.

En Alemania, la autoridad no está tan vinculada con la familia. Se basa más bien en tu expertise. Por ende, autoridad viene con expertise, por esa razón en Alemania, a muchos líderes aún se los nombra como “Herr Professor Doktor Doktor Schmidt.”

En Alemania, si no tienes un título, debes comprarlo, ya que es muy importante. Los top CEOs fueron en algún momento expertos en algo como finanzas o I+D, y eso les brinda autoridad.  En cambio, en EEUU, escondes tu título ya que alguien puede pensar que pensaste en algún tema y eso puede ser el fin de  tu carrera.

Y luego tenemos a Inglaterra, que, antes que nada, es una sociedad de clases. Tú sabes si es del tipo de grupo de Eton, Oxford, Cambridge- muy político, una red de ex alumnos. A propósito, no nos olvidemos que la frase red de ex alumnos viene de la práctica, propia de Inglaterra, de mantener lazos cercanos con compañeros de la universidad. Ellos se conocen entre sí y si no entiendes eso, estás en problemas.

PB:¿Cómo pueden aplicarse todas estas observaciones al liderazgo, diversidad e innovación de IT?
FT: La innovación consiste en crear valor uniendo opuestos que no es fácil juntar. Por ende, tiene mucho que ver con el ejemplo que di de universalismo vs particularismo. En lugar de preguntar, voy por el amigo o por la verdad, los japoneses combinan ambos elementos y brindan una solución innovadora.

La innovación requiere de diversidad. Requiere diferentes inputs. La diversidad consiste en lo que no compartes con otros; la inclusión radica en lo que compartes. Los grandes líderes buscan diversidad y son inclusivos.

Los líderes siempre unirán diferentes perspectivas en los niveles más altos. Para mí, eso es el tipo de innovación que los CIOs poderosos necesitan para marcar la diferencia.

Originalmente publicado en www.cio.co.uk