Knowledge@Wharton, el periódico online de negocios e investigación de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania publicó un artículo muy interesante donde analiza si el liderazgo es una competencia innata o se puede desarrollar.

Peter Cappelli, profesor de management en Wharton y director del Centro Wharton de Recursos Humanos, afirma que el abordaje más simple a este tema es el Principio de Peter, que consiste en brindar una posición gerencial al trabajador con mejor desempeño en el rol inferior. Este procedimiento es un problema en sí mismo, ya que la competitividad para triunfar que suele ser característica de quien tiene mejor desempeño se encuentra en las antípodas de los requisitos para gestionar a otras personas y lograr que sean exitosas.

Por ende la pregunta lógica es: ¿qué se necesita para ser un buen gerente?

Virginia J. Vanderslice, socia fundadora y presidente de Praxis Consulting Group y miembro adjunto del programa de Dinámicas Organizacionales de la Universidad de Pensilvania, dice que, a pesar de que se puede aprender el liderazgo, existen algunas habilidades core que son innatas en las personas, y fortalecerlas es todo un desafío. La más importantes de estas habilidades es “un profundo nivel de confianza en uno mismo (…) una profunda sensación de seguridad en uno mismo”.

Esta habilidad no debe ser confundida con narcisismo. Este último significa que la persona tiene una elevada estima por sí misma, y se valora a sí misma como inherentemente mejor que a los otros. El narcisismo suele tener un efecto negativo sobre las habilidades gerenciales de las personas.

Cappelli, por su parte, destaca la importancia de entrenar las habilidades de liderazgo y gestión, y una fuerte voluntad de trabajar con y a través de otras personas.

Michael Useem, profesor de management de Wharton y director del Centro Wharton de Liderazgo y  Change Management afirma que para convertirse en gerente una persona debe estar dispuesta a “trabajar con la ambigüedad, la falta de certezas y la ausencia de previsibilidad” así como también “deber poder valorar y gestionar la gran diversidad de motivaciones y sentido que tienen las personas, lo cual demanda un aprendizaje de por vida de la naturaleza humana”. Useem destaca que dominar lo que se necesita para gestionar gente es extremadamente difícil y requiere un serio compromiso.

Sin embargo, tal como se menciona en un comienzo, muchas empresas optan por la vía de compensar a un empleado brindándole una posición en gestión. Y profundizan el problema porque la mayoría de las veces estas personas poseen habilidades que no tienen nada que ver con el management.

¿Existen alternativas para motivar y compensar a los empleados que no sean darles una posición en gestión? Vanderslice sugiere una alternativa: un desarrollo de carrera como experto en un área. La idea básica es que las personas que son realmente buenas en su trabajo puedan continuar desarrollando sus habilidades técnicas y profesionales, siendo reconocidas por sus logros. El objetivo es retener a aquellos profesionales que son muy buenos en lo que hacen pero que no serían buenos gerentes.

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