Lo único permanente es el cambio. Frase escuchada hasta el hartazgo. Sin embargo, las organizaciones suelen caer en zonas de confort.

La innovación frecuentemente supone cambiar el status quo de una organización y solo agentes de cambio o intraemprendedores son quienes pueden motorizar estos procesos.

Si para CEO y Alta Dirección  darle vida a una idea contracultural suelen ser desafíos muy difíciles, para aquéllos que no tienen el poder formal se transforman en cuasi epopeyas

Cuando se seleccionan o forman a los intraemprendedores suele ser por qué existe la voluntad de realizar cambios profundos y todos sabemos que este tipo de cambios a menudo chocan con los valores y comportamientos organizacionales, con formas de pensar arraigadas en el pasado de la organización que han constituido la forma de entender esta empresa y sus bases del éxito. Culture eats strategy for breakfast.

Habitualmente, cuando estos intraemprendedores promueven con demasiada intensidad sus ideas y éstas comienzan a ser una amenaza para estos valores/comportamientos considerados importantes y son detectados por el olfato agudo de los defensores del pasado, suelen ser neutralizados y si son demasiado peligrosos y difíciles de controlar se les preparará alguna trampa para deshacerse de ellos.

Las reglas no escritas de las organizaciones son crueles y despiadadas pero conocidas por todos, por necesarios que sean estos cambios.

No importa de donde venga el cambio, aunque provenga del más alto nivel organizativo si no se protege adecuadamente a los intraemprededores estos se quemarán cómo si tratará de un fuego de artificio, con mucho ruido y dejando una bonita estela que todo el mundo admirará, pero sin impacto organizativo.

¿Qué podemos hacer para asegurar que no enviamos a una misión suicida a nuestros mejores empleados?

Esponsorización del más alto nivel: Cuando la innovación proviene del más alto nivel organizativo, por ejemplo un CEO, costará más eliminar al transgresor.

Esponsonsorización de soporte: Involucrar a altos directivos y a mandos intermedios en la selección, formación, tutorización y esponsorización de los intraemprendedores: paradójicamente el programa de cambio y sus actores deben ser elegido por los que pueden liderar posible resistencia.

Selección interna y externa: el perfil de los intraemprendedores debe estar acorde con la exigencia de la misión, el reclutamiento y las propuestas de intraemprendedores deben ser internas con filtros externos que aseguren el perfil.

Recursos y tiempo: Dotar de recursos, especialmente tiempo a los intraemprededores es básico. Esto resiente la marcha de la organización, pero aunque es un precio alto, es el precio que se debe pagar.

Objetivos y recompensa: Los objetivos deben estar claros y un bonus especial puede actuar cómo un poderosos motor frente a la fatiga de llevar varias funciones a la vez y de la más que posible indiferencia -o boicot- organizativo.

Crear una plataforma de cambio en red: El cambio debe tener su propia estructura y reglas estrictas cómo las que tiene el negocio. La arquitectura de la red corporativa, con diferentes roles, equipos de proyecto y comités es ahora la gran herramienta de cambio.

Formarlos en gestión del cambio: Todos hemos gestionado proyectos, pero pocos conocen de forma sistematizada la naturaleza cruel y despiadada del cambio. Este tipo de formación los dota no sólo de herramientas, sino también los dota de propósito y les hace entender la extraña naturaleza de la tarea encomendada.

Alimentar el propósito: cómo si se tratará de guerreros deben saber de la naturaleza de su tarea, de su complejidad y el reconocimiento a su tarea debe ser una constante y acorde con lo que se les pide.

Seguimiento pero con autonomía: la mayoría de las revoluciones conocidas no se hace desde arriba, los que son capaces de detectar las oportunidades de negocio para obtener resultados y saben hacer de ello una “causa” son los que se enfrentan a los problemas y debemos confiar en su conocimiento del terreno. Pero debe haber seguimiento constante, no tanto para el control, como para asegurar que eliminamos las barreras organizativas.

El poder para la revolución: aquellos que han sobrevivido y han triunfado y obtenido los resultados que la organización necesitaba, no son sólo soñadores o potenciales impulsores del cambio con un buen perfil, son pragmáticos del arte de lo posible y artistas para moverse entre los hilos del poder y del negocio ¿Qué mejores directivos para el futuro? ¿No son estos protagonistas del cambio los que merecen más números para ocupar las futuras posiciones de poder?

La Alta Dirección suele tener una presión por parte de los accionistas que le generan menos problemas para romper el viejo orden en los nuevos entornos de negocio. Sólo les hace falta a alguien que mostrando los nuevos caminos sea capaz de llegar a la meta. Y los potenciales, los intraemprendedores pueden ser la clave del éxito.

Por eso necesitamos a estos  empleados del futuro. Pero ellos necesitan que se cumpla este decálogo.