Estamos viviendo épocas emocionantes. La tecnología está cambiando cada aspecto de nuestra vida, y nuestras carreras profesionales no son la excepción. Por ejemplo, el World Economic Forum estableció que el 65% de los trabajos que realizarán nuestros hijos en el futuro, aún no existen, y un informe de Dell predijo que el 85% de los empleos de 2030 se inventarán a partir de ahora y hasta esa fecha.

Naturalmente, esto genera altos nivel de incertidumbre y ansiedad, tanto entre empleadores como entre trabajadores. Todos queremos predecir el futuro para poder planificar de manera acorde, o al menos sentir que tenemos cierto control sobre las cosas. Esto es más difícil de hacer cuando vemos que absolutamente todo está sujeto al cambio, nada es inmune a la disrupción, e incluso las instituciones establecidas están perdiendo valor. Un ejemplo es la educación superior, que sigue siendo un gran catalizador profesional prácticamente en todos lados, ya que se puede esperar que las personas con títulos de grado obtengan ingresos más altos que sin dichos títulos. Sin embargo, también es cierto que el ROI de la educación superior ha decrecido en las últimas décadas, con una proporción creciente de estudiantes graduándose de la universidad con mayores deudas que ofertas de trabajo, y con cada vez más empleadores quejándose de que los graduados que ingresan al mercado laboral no tienen las habilidades o el expertise necesario para el puesto. Como afirmó Yuval Harari en su último libro, Homo Deus: A brief history of the future, este problema tenderá a intensificarse, ya que no sólo las universidades, sino también las escuelas, luchan por mantenerse a tono con el cambiante mercado laboral, mientras su bagaje de conocimientos está cada vez más desactualizado o convertido en una commodity.

Para empeorar aún más las cosas, las elecciones profesionales de las personas siguen basándose en consejos intuitivos de parte de sus amigos, familiares y profesores, quienes nunca se caracterizaron por ser grandes entendedores del potencial humano, y que encima ahora se encuentran fuera de contacto con el amplio abanico de oportunidades profesionales y elecciones de trabajos disponibles. Cuando los consejos se basan en las experiencias personales que las personas tuvieron hace muchos años, y esas personas no son capaces de evaluar tus talentos de manera objetiva, puedes ignorarlos tranquilamente.

Entonces, ¿cómo podemos solucionar el gran problema del talento del futuro, el cual consiste en garantizar que nuestra fuerza de trabajo tenga las habilidades necesarias para realizar una contribución positiva a la economía y triunfar en el mercado laboral del mañana?

Foco en el potencial en lugar de en la performance

Muchas organizaciones están intentando mejorar su capacidad para predecir la performance en el trabajo, lo cual es un objetivo importante. Sólo si estimas la probabilidad de un candidato de contribuir a la organización en el futuro, puedes tomar decisiones de reclutamiento y promoción inteligentes. Pero con la performance no alcanza. De hecho, muchas personas con gran desempeño muestran niveles decrecientes de performance cuando se los mueve a roles diferentes –por ejemplo, de contribuidores individuales a gerentes, o de gerentes a líderes-. Si tenemos en cuenta que la mayoría de los trabajos del futuro serán diferentes de los actuales, la performance del pasado se convierte en un predictor pobre de la performance del futuro. Entonces, el desafío es inferir que tan buenas son las personas en hacer algo que nunca antes han hecho, lo que se traduce en decodificar potencial. El potencial es talento latente o naciente –talento antes de que puedas verlo.

Apuesta a las habilidades blandas más que a las técnicas

Una de las mejores formas de decodificar el potencial de las personas en enfocarse en sus habilidades blandas. Está claro que las habilidades técnicas son importante –incluso si la persona que pilotea el avión es muy inteligente lo que probablemente quieras es que sea piloto. Dicho esto, si las organizaciones están interesadas en contratar a las mejores personas para trabajos que aún no existen, o incluso mover a las personas de un puesto a otro, lo que realmente importa no es lo que saben, sino lo que pueden hacer en el futuro. Por ejemplo, incluso si desconoces cuales pueden ser tus puestos clave en cinco años, puedes asumir que aquellos individuos que sean más inteligentes, proactivos, y con mayores habilidades sociales serán los que mejor se desempeñen en estos puestos. Por otra parte, está el papel de los intereses: las personas suelen aprender mejor y más rápido cuando están realmente interesadas en algo. Por ende, incluso cuando tienen experiencia o habilidades limitadas en un área, deberías prestar atención a cuales son las cosas que los entusiasman.

Cultivar la curiosidad humana

Si existe una habilidad blanda que ha ganado relevancia en el trabajo, es la curiosidad. La curiosidad determina la voluntad de una persona para aprender, crecer, y adquirir conocimientos. Ya sea la habilidad para predecir que se puede aprender, la curiosidad es un predictivo de si efectivamente lo aprenderás. Paradójicamente, estamos viviendo la era de la sobrecarga de información, y, aun así, es más fácil que nunca estar desinformado. Si bien es fácil culpar por esto a las noticias falsas, la realidad es que, como dijo Herbert Simon, “la riqueza de información genera pobreza de atención”. Por ende es importante promover la curiosidad humana: sólo si somos curiosos podemos resistir las tentaciones de corto plazo de nuestra economía de la distracción y dedicar el tiempo y esfuerzo suficientes a traducir esta información en conocimiento. Las empresas que logren crear una cultura de la curiosidad, y nutran las mentes hambrientas de su fuerza de trabajo, serán las que le ganen en performance a sus competidores menores curiosos.

Aprender a comprender a las personas

Uno de los problemas fundamentales en management es que las organizaciones no entienden realmente a las personas. Por esta razón terminan escogiendo a los individuos incorrectos para la mayoría de los puestos, y por lo que fallan a la hora de motivar y desarrollar a su fuerza de trabajo. Esto también significa que la mayoría de las personas no son adecuadamente comprendidas por sus empleadores, y si hay un hallazgo consistente en la historia de la psicología es que tampoco somos muy buenos a la hora de entendernos a nosotros mismos. Si las organizaciones son serias respecto a arreglar sus problemas de talento, y ni hablar de prepararse para el futuro en la guerra por el talento, necesitan convertirse en agentes expertos de talento, lo cual requerirá que tengan un entendimiento adecuado de las personas, incluyendo cuales son los disparadores de cada individuo, y como se puede obtener el mayor potencial de cada uno. Muchas veces se me pregunta que empresas han abordado este desafío de forma exitosa – aún no me he encontrado con ninguna.

Aprende a desconfiar de tus instintos

Si hay una razón para tener esperanza en nuestra habilidad para solucionar problemas de talento, es la tendencia creciente de, al menos, de intentar tomar decisiones basados en datos o evidencia. Pero –aun así- muchas personas tocan el tema de oído. Todos conocemos a profesionales experimentados que tienen un gran talento en hacer inferencias intuitivas del potencial de otras personas –pero son la excepción y no la regla. Por cada uno de estos magos, existen decenas de personas –incluyendo líderes de RRHH- que confían en sus instintos más de lo que deberían. Cuando las personas te dicen que reconocen el talento cuando lo ven, o que pueden confiar en su intuición a la hora de contratar o despedir gente, puedes asumir con tranquilidad que la realidad es exactamente la contraria. Sin embargo, el crecimiento de la AI y de la predominancia de los datos ha quitado énfasis a nuestra dependencia a tomar decisiones basados en intuiciones.  No importa cuán complejo o errático resulte el futuro, podemos estar seguros de que los datos y los hechos serán una mejor herramienta para lidiar con nuestra intuición sesgada. Por ende, es un buen momento para empezar a reconocer nuestras limitaciones y dejar que los datos hablen.

En resumen, la solución para nuestro mayor problema de talento –encontrar a las personas adecuadas para el trabajo correcto- no requiere demasiado en términos de descubrimientos importantes o avances tecnológicos. Se trata de aplicar principios de gestión del talento que existen hace tiempo: foco en predictores relevantes para el éxito futuro, aprender a evaluarlos, y contratar y desarrollar a las personas para aquello que mejor están llamadas a hacer. Y una última recomendación, antes de perder el sueño pensando en el futuro, es mejor adoptar estos principios básicos para solucionar nuestros problemas de talento actuales.

Fuente: Forbes