Siendo Risk Management una disciplina relativamente joven, es importante dar los primeros pasos sentando las bases adecuadas para un desarrollo sostenible de las herramientas y procedimientos implementados, en un marco de coherencia entre los distintos niveles de la organización.   “Todas” las organizaciones llevan a cabo tareas vinculadas con el Risk Management, entonces: ¿cómo articulo las acciones y por dónde empiezo a mejorar?

Por Eugenio Micheletti* para staffingamericalatina

Introducción:

Intentaremos resumir en este artículo, para las distintas áreas de desarrollo de la función de Risk Management, los estadíos que puede recorrer una compañía, en un orden creciente de madurez y excelencia.

Definición de las áreas de desarrollo:

Gobernancia Corporativa: Risk management debe estar firmemente incorporado a los principios de negocios y a las políticas de la compañía, ya que tiene que ver con la manera sostenible de lograr los objetivos de corto, mediano y largo plazo.   Además, es deseable que la alta gerencia se comprometa con la información financiera a través de la firma de las Cartas de Gerencia.  La definición del apetito de riesgo otorga un marco dentro del cual se pueden encarar nuevos proyectos, limitando los recursos a los negocios más rentables que cumplan con el perfil de riesgo aceptado.    Y la filosofía sobre riesgo comprende un conjunto de criterios para la toma de decisiones respecto de contingencias a las cuales la compañía no se quiere exponer, explicando con ejemplos claros las situaciones que luego pueden compararse por analogía con otras.

Sistema de control interno: Este sistema debe contemplar no sólo los controles sobre información financiera, sino aquellos que hacen al funcionamiento saludable y logro de los objetivos de la organización.    Muchas compañías implementan controles sin diseñar un “sistema” orgánico de control interno, que abarque los procesos críticos y logre que “controlar” no sea una función burocrática y costosa para la estructura.   Es decir que las posibilidades de mejora en cuanto al control interno son inmensas, y requiere de trabajar en equipo con las distintas áreas de la empresa.

Monitoreo de los principales riesgos:   quien lleve adelante la función de Risk Management debe ayudar a la Alta Gerencia a detectar potenciales riesgos, analizar la probabilidad de ocurrencia y si posible impacto en el EBITDA, desarrollar y monitorear un plan de acción para evitar la ocurrencia o dicho impacto.    Este proceso debería ser iterativo, metódico y periódico.

Madurez y gap para mejoras:   estudiando y analizando los procesos de las distintas compañías del sector, es posible determinar distintos niveles de madurez en cuando a las mejores prácticas.   Para mejorar es importante reconocer en qué situación estoy y saber cuánto mejor puedo operar, analizando para esto los costos y beneficios de implementar los cambios necesarios.   A partir de las conclusiones se construyen planes para el alcance niveles superiores de ejecución de los procesos.

Mapa general de Risk Management – Niveles de madurez

Por lo tanto si una compañía realiza un análisis retrospectivo puede deducir fácilmente qué lugar ocupa en la grilla de madurez respecto de Risk Management, y qué le falta para avanzar hacia una situación superior.

Retroalimentación y mejoras

Es importante reforzar el concepto de mejora continua en cada una de las etapas, teniendo en cuenta lo dinámico del negocio, los cambios de normativas, las nuevas herramientas, y la necesidad de las organizaciones de ser rentables en el largo plazo.

Cada uno de los aspectos resumidos brevemente en este artículo e incluidos en el Mapa anterior, requiere ser revisado y mejorado periódicamente.   Esto quiere decir, por ejemplo, que una empresa que tiene implementado controles en algunos procesos y quiere testear los resultados de esos controles, no debe dejar de revisar los controles que ya tiene y otros que sería importante implementar.

Las acciones para desarrollar las herramientas de Risk Management debieran estar enfocadas a potenciar lo que la compañía hace, asumiendo nuevos desafíos hacia la excelencia.

*Eugenio Micheletti es Director de Emerging Staffing Brokers

emicheletti@emergingsb.com