Comprender la transformación impulsada por la IA es esencial para transitar la próxima etapa de su adopción y definir cómo evolucionarán las organizaciones.

Sam Burman

Durante años, la narrativa en torno a la inteligencia artificial y el empleo ha estado dominada por la especulación. La preocupación ante la posibilidad de que la IA nos quite nuestros empleos ha ocupado directorios, ciclos informativos y conversaciones en los lugares de trabajo, reflejando muchas veces una mirada limitada sobre una transformación mucho más amplia.

Sin embargo, lo que está ocurriendo es un cambio mucho más complejo, estratégico y, cada vez más, medible en la forma en que el trabajo se diseña, se realiza y se valora.

Nuevos datos de Heidrick & Struggles muestran cómo la IA está transformando activamente las estructuras de la fuerza laboral. Se trata de una reestructuración deliberada en la que las organizaciones están, simultáneamente, optimizando sus dotaciones mientras invierten fuertemente en nuevos roles de liderazgo y en el desarrollo de nuevas capacidades entre sus colaboradores.

El resultado es una fuerza laboral más ágil, con mayor foco estratégico y que tiene a la IA como uno de sus principales pilares de apoyo.

Para los líderes, comprender esta transformación resulta esencial tanto para transitar la próxima etapa de adopción de la IA como para definir la manera en que evolucionarán sus organizaciones.

Una respuesta en tres frentes

En las organizaciones líderes está emergiendo una fuerza laboral en plena transición, moldeada por tres respuestas diferentes pero estrechamente interconectadas frente a la adopción de la IA.

El upskilling y el reskilling constituyen la respuesta más extendida. El 55% de las organizaciones afirma haber desarrollado o reconvertido las capacidades de sus colaboradores en competencias relacionadas con la IA, lo que demuestra una fuerte convicción respecto de la capacidad del talento existente para adaptarse.

Las compañías están invirtiendo activamente en programas de formación, alianzas de aprendizaje y transferencia de conocimiento para dotar a sus personas de las competencias necesarias para responder a demandas que están cambiando rápidamente.

Al mismo tiempo, están surgiendo nuevos roles de liderazgo a un ritmo sin precedentes. El 45% de las organizaciones ha creado posiciones específicas de Chief AI Officer, Chief Data Officer u otros roles senior de liderazgo vinculados con la IA. Esto refleja un reconocimiento creciente de que la inteligencia artificial constituye una prioridad estratégica que requiere la atención de los directorios y una asignación cada vez mayor de recursos.

El tercer fenómeno —y el que suele recibir mayor atención de los medios— es la reducción selectiva de las dotaciones. Aproximadamente un tercio de las organizaciones afirma haber reducido personal en funciones susceptibles de ser automatizadas mediante IA.

Sin embargo, más que despidos masivos provocados por la IA, estamos frente a una búsqueda de eficiencia selectiva.

Las organizaciones están tomando decisiones estratégicas acerca de qué roles son más vulnerables a la automatización, qué procesos pueden simplificarse para lograr mayores niveles de eficiencia y dónde la perspectiva, el criterio y el juicio humano continúan siendo fundamentales para generar valor significativo.

En conjunto, estos tres movimientos muestran una transformación deliberada de la fuerza laboral.

El trabajo rutinario está siendo automatizado, el esfuerzo humano se está redireccionando hacia actividades de mayor valor agregado y las estructuras de liderazgo están evolucionando para acompañar la transición hacia un futuro en el que la IA tendrá un rol central.

Es importante, además, que las organizaciones analicen esta transformación desde una doble perspectiva: interna y externa.

Internamente, la IA puede impulsar la automatización, aumentar la productividad y generar eficiencias en los procesos que mejoren los resultados económicos.

Externamente, abre oportunidades para acelerar el crecimiento de los ingresos mediante nuevos productos y servicios, mejores experiencias para los clientes y una mayor participación de mercado.

Las organizaciones que están obteniendo mayor valor de la IA son aquellas que persiguen ambas oportunidades simultáneamente.

¿Dónde reside la responsabilidad?

A pesar de toda esta actividad, muchas organizaciones todavía no tienen una respuesta definitiva respecto de quién debe ser responsable de la estrategia de inteligencia artificial.

El 30% asigna esta responsabilidad al Chief Information Officer, Chief Technology Officer o Chief Digital Officer; el 23%, al Chief Data & Analytics Officer; y el 21%, a un Chief AI Officer específicamente dedicado a esta función.

Esta fragmentación refleja una incertidumbre más profunda acerca de qué representa realmente la IA para una organización.

Las compañías están tratando de determinar si se trata principalmente de una función de tecnología, una función vinculada con los datos, una función de negocio o algo completamente diferente.

Observar esta evolución a lo largo del tiempo permite dimensionar la velocidad con la que está cambiando el escenario.

Desde 2023, la proporción de organizaciones que asignan la responsabilidad sobre la IA a los Chief Data Officers ha disminuido significativamente, mientras que los líderes tecnológicos están asumiendo una participación cada vez mayor.

La IA está dejando de ser una función especializada de analytics para convertirse en parte de la infraestructura tecnológica central de las organizaciones y quedar integrada en la manera en que funciona prácticamente todo.

Independientemente del modelo que cada organización adopte para asignar la responsabilidad sobre la IA, el sponsor último de la transformación debe ser el CEO, con el respaldo pleno del Directorio.

Sin ambos elementos, muchos programas de transformación no alcanzarán sus objetivos o directamente fracasarán, de manera similar a lo que ocurrió con numerosas organizaciones durante la era de la transformación digital.

Al mismo tiempo, la transformación mediante IA es, fundamentalmente, un deporte de equipo.

Aunque las organizaciones puedan designar a un alto ejecutivo para liderar una parte importante de la agenda —por ejemplo, un Chief AI Officer—, la responsabilidad no puede recaer sobre una única persona.

El éxito depende de una responsabilidad compartida por todo el equipo de liderazgo.

Los Chief People Officers, por ejemplo, están desempeñando un papel cada vez más relevante debido a la magnitud de los procesos de transformación relacionados con las personas, las capacidades y la cultura que se necesitan para integrar exitosamente la IA en toda la organización.

A medida que la inteligencia artificial adquiere mayor centralidad, la gobernanza se vuelve crítica.

Las organizaciones deben establecer marcos claros respecto de cómo se implementa, monitorea y evalúa la IA.

Cuestiones como los sesgos, la transparencia y la rendición de cuentas ya son realidades operativas que requieren no solamente conocimiento técnico, sino también un liderazgo sólido y una fuerte alineación entre las diferentes funciones de la organización.

De la experimentación a la integración

Muchas organizaciones continúan en una etapa experimental.

Si bien la adopción de la IA está ampliamente extendida, los niveles de madurez e implementación presentan diferencias significativas.

El desafío central consiste en pasar de la experimentación a la integración: ir más allá de casos de uso aislados para incorporar la IA a los procesos centrales de trabajo, alinearla con los objetivos del negocio y garantizar que los colaboradores puedan utilizarla eficazmente.

Esto también exige un cambio de mentalidad.

En lugar de considerar la IA como una iniciativa independiente, debe ser reconocida como un componente central de la forma en que opera la organización.

La velocidad agrega complejidad al desafío.

El desarrollo de la IA avanza a un ritmo vertiginoso y las organizaciones que se muevan demasiado lentamente corren el riesgo de quedar rezagadas.

Pero avanzar demasiado rápido sin contar con la gobernanza y las capacidades adecuadas también genera sus propios riesgos.

Encontrar el equilibrio correcto constituye uno de los grandes desafíos que enfrentan hoy los líderes.

¿Qué significa todo esto para las organizaciones?

El impacto de esta transformación es profundo.

La IA está redefiniendo la relación entre las personas, la tecnología y el trabajo, lo que obliga a repensar la estrategia de fuerza laboral.

Pero, en un sentido más amplio, la inteligencia artificial está llevando a las organizaciones a reconsiderar su propia forma de operar.

El talento se define cada vez más por su capacidad de adaptación y por su habilidad para trabajar junto con la inteligencia artificial.

Los procesos de contratación, formación y gestión del desempeño deberán reflejar esta nueva realidad.

Los colaboradores de mayor valor serán aquellos capaces de combinar comprensión tecnológica con pensamiento crítico, creatividad y un profundo conocimiento de su ámbito de especialización.

El liderazgo también está siendo redefinido.

La aparición de nuevos roles de liderazgo vinculados con la IA evidencia la necesidad de desarrollar nuevas capacidades en la alta dirección.

Los líderes deberán ser capaces de gestionar simultáneamente las dimensiones técnicas y estratégicas de la inteligencia artificial, al mismo tiempo que abordan cuestiones más amplias relacionadas con la ética, la gobernanza y el impacto organizacional.

Esto exige sentirse cómodo frente a la incertidumbre, tener capacidad para trabajar transversalmente entre diferentes disciplinas y mantener el foco en la creación de valor de largo plazo.

El desafío que tenemos por delante ya no consiste en determinar si las organizaciones deberían adoptar la inteligencia artificial.

La verdadera cuestión es cómo integrarla de manera sostenible y estratégica, incorporándola plenamente tanto al diseño de la fuerza laboral como a la cultura organizacional.

Este artículo fue publicado originalmente en The AI Journal.

Sobre el autor

Sam Burman es Global Managing Partner de los sectores de AI & Data, Crypto & Digital Assets, Cybersecurity, Government & Defense Tech y Health Tech de Heidrick & Struggles. Asimismo, lidera la práctica de Technology Officers en Europa y está basado en la oficina de Londres.

Foto de Igor Omilaev en Unsplash